Hay decisiones que no se consultan con el equipo.

Nunca he sido consultor de carrera. Durante veintiocho años trabajé dentro de las organizaciones, con responsabilidad sobre el resultado y no sobre el documento. Esa es la diferencia que traigo a la mesa, y también la razón por la que no me interesa entregar diagnósticos.

Veinte de esos años ocurrieron dentro de los corporativos del Grupo Carso. Ahí aprendí a mover cosas grandes: transformaciones donde el negocio y la tecnología tenían que resolverse juntos, a escala nacional, con miles de personas de por medio y sin margen para el ensayo.

Fundar el CTIN fue el proyecto que me formó. Seleccionamos 486 personas entre más de mil cuatrocientas candidaturas y construimos desde cero el modelo con el que se prepararon. Descubrí ahí que el cuello de botella de una organización casi nunca está en su plan, sino en si la gente que debe ejecutarlo tiene el permiso, la estructura y la preparación para hacerlo.

Aldea Digital me enseñó lo contrario y a la vez lo mismo: que un modelo educativo bien diseñado alcanza a una cantidad de gente que ninguna aula permite. La escala rara vez es un problema de recursos; casi siempre es un problema de diseño.

Los años con UNESCO, ONU‑Hábitat y Oxford me sacaron del reflejo mexicano. De ahí me quedó algo que uso todos los días: distinguir qué problemas de una organización son culturales y cuáles son simplemente humanos.

Hoy soy Chief Strategy Officer de Mindmore, donde dirijo el trabajo institucional de la firma. Este espacio es distinto. Aquí no atiendo organizaciones: atiendo a la persona que decide.